Durante mucho tiempo, el liderazgo estuvo asociado a una imagen bastante rígida de lo que “debería” ser un buen líder: alguien seguro todo el tiempo, con respuestas para todo, firme, inspirador, carismático y emocionalmente inquebrantable.
El problema es que, cuando esa imagen se convierte en mandato, muchos profesionales terminan liderando desde un rol / personaje. Intentan parecerse a una versión idealizada del liderazgo, aunque esa forma de actuar no tenga demasiado que ver con sus valores, con su historia o con el tipo de equipo que quieren construir.
Ahí es donde hablar de liderazgo auténtico se vuelve importante.
Pero no me interesa pensarlo como una frase vacía del tipo “sé vos mismx” o “liderá desde tu esencia”. Me interesa pensarlo desde un lugar más concreto: como una forma de liderar donde exista más coherencia entre lo que una persona dice, hace y sostiene en su práctica cotidiana.
Dicho de otro modo: no como una identidad abstracta, sino como una manera real de estar en el rol.
Qué es el liderazgo auténtico
Cuando hablamos de liderazgo auténtico, solemos referirnos a una forma de liderar basada en la coherencia entre valores, decisiones, comunicación y conducta.
En otras palabras, una persona con liderazgo auténtico no busca “parecer” líder. Busca liderar de manera que tenga sentido con lo que piensa, lo que valora y la forma en que quiere vincularse con otras personas.
Ahora bien, eso no significa hacer “lo que me sale” ni decir todo lo que pienso sin filtro. Tampoco significa rechazar toda estructura. Para mí, el liderazgo auténtico no tiene que ver con improvisar, sino con construir una forma de gestionar a las personas, donde haya menos actuación y más coherencia.
Y esa coherencia no se ve tanto en el discurso sino en las acciones.
La forma en que pones límites, cómo respondes a un error, si escuchas de verdad o solo decis que escuchas. Si hablas de confianza, pero controlas cada detalle. Si decis valorar la autonomía, pero no dejas espacio para que el otro aprenda.
Es decir si lo que decis que te importa, se ve en tu manera de liderar.
A eso me refiero cuando hablo de autenticidad en el liderazgo.
Bill George y el concepto de liderazgo auténtico
Cuando se habla de liderazgo auténtico, uno de los nombres que aparece enseguida es Bill George. Su aporte fue importante porque ayudó a instalar la idea de que liderar no consiste solamente en aplicar técnicas o copiar estilos exitosos, sino también en desarrollar una forma de conducción conectada con los propios valores, la historia personal y el propósito.
Y en eso hay algo valioso.
Bill George ayudó a correr la conversación del “cómo debería verse un líder” hacia una pregunta más interesante: desde dónde lidera una persona.
Me interesa tomar ese aporte, pero aterrizarlo más. Porque si nos quedamos solo en la idea de propósito o de “ser fiel a uno mismo”, el concepto puede quedar demasiado abstracto.
Por eso, desde mi mirada, la pregunta no es solo qué valores decís tener, sino cómo se traduce eso en lo cotidiano. Qué hacés cuando alguien se equivoca. Cómo das feedback. Cómo tomás decisiones. Qué sostenés de verdad.
Esa es la diferencia entre “hablar de autenticidad” y la práctica real de liderazgo auténtico.
A continuación te comparto una experiencia profesional donde acompañé a un líder de un emprendimiento en un curso de Liderazgo Efectivo para Mandos Medios.
Liderazgo auténtico y el riesgo de actuar un personaje
Él tenía un problema muy concreto: le costaba muchísimo poner límites. Como trabajaba con familiares que brindaban su tiempo de forma voluntaria, sentía que no podía pedir compromiso, marcar tiempos o señalar cuando alguien no estaba cumpliendo con lo acordado. En su cabeza, eso era casi lo mismo que ser autoritario.
El problema era que, cuando no decía nada, sentía que lo pasaban por arriba. Pero cuando intentaba intervenir, se iba al otro extremo: aparecía una forma de hablar, de enojarse y de marcar las cosas que no tenía nada que ver con quien quería ser.
Esa manera de poner límites se parecía mucho a la de un ex jefe que había tenido, alguien que marcaba todo desde la amenaza, el miedo y la presión. Entonces, cada vez que intentaba ordenar algo, quedaba atrapado entre dos opciones que no le servían: o no decía nada, o repetía un modelo que le hacía ruido y le quedaba incómodo.
En un momento dado, llegamos a trabajar una idea que a él le hizo mucho sentido. Era padre, y podía ver con claridad que decirle que no a un hijo no lo convertía en un mal padre. Al contrario: muchas veces poner un límite era una forma de cuidado.
Eso le movió bastante la cabeza.
Empezó a darse cuenta de que, en su rol de liderazgo, poner límites no tenía por qué ser sinónimo de maltrato. También podía ser una forma de cuidar al equipo, al proyecto y a los acuerdos compartidos.
A partir de ahí empezó a cambiar cosas concretas. En lugar de explotar o gritar, empezó a explicar mejor por qué era importante respetar los tiempos, llegar a horario o cumplir con lo pactado. También empezó a registrar y valorar más a quienes sí sostenían ese compromiso, dándoles mejores condiciones, más flexibilidad o mejores oportunidades dentro del proyecto.
No cambió de un día para el otro. Pero sí dejó de actuar un personaje que no le quedaba cómodo y empezó a encontrar una forma de liderar más coherente con sus valores.
Una mirada conductual del liderazgo auténtico
Acá es donde a mí me interesa sumar una mirada más conductual.
Cuando digo liderazgo conductual, propongo mirar el liderazgo no solo desde lo que una persona dice sobre sí misma, sino desde lo que hace de manera concreta y repetida en su rol.
Desde esta mirada, importa observar cómo alguien comunica expectativas, cómo responde al error, cómo reconoce lo que quiere que se repita, qué cosas deja pasar y qué cosas interrumpe.
Acá puede aparecer una palabra que tal vez suene técnica, pero en realidad es bastante cotidiana: reforzamiento.
Cuando hablo de reforzamiento no hablo de “premiar” como si estuviéramos educando a alguien desde arriba. Hablo de algo mucho más común: de qué cosas reciben atención, reconocimiento, oportunidades o consecuencias valiosas dentro de un equipo, y por eso tienden a repetirse más.
Un ejemplo muy simple: si en un equipo siempre se escucha, se reconoce y se les da lugar a quienes proponen soluciones, es más probable que con el tiempo aparezcan más conductas de iniciativa. Si en cambio solo se marca lo que falta o lo que salió mal, muchas veces lo que crece no es la autonomía, sino el miedo a equivocarse.
Por eso, para mí, el liderazgo auténtico también tiene que ver con esto: con mirar si lo que decís que valorás realmente se ve en cómo respondés y en qué forma de trabajo ayudás a construir.
Liderazgo auténtico, vulnerabilidad y confianza
Durante mucho tiempo tuve la idea de que, como líder, tenía que poder con todo. Que tenía que ser fuerte, sostener, resolver, estar. Que no podía quebrarme. Que no podía mostrar miedo.
Que si ocupaba cierto lugar, entonces tenía que poder solo.
Además, como siempre fui una persona muy predispuesta a ayudar, de esas que están incluso antes de que se lo pidan, en algún punto esperaba lo mismo del resto. Pero había algo que no estaba viendo: la postura que mostraba hacia afuera también tenía consecuencias.
Si me mostraba como alguien que podía con todo, que siempre estaba, que siempre resolvía, ¿cómo iba mi equipo a saber que yo necesitaba ayuda?
No la pedía. Pero sí empezaba a decir otras cosas. Que sentía que era la única persona sosteniendo el proyecto. Que nadie se lo tomaba como yo. Que al final todo recaía en mí.
Y claro, eso no generaba lo que yo necesitaba. No abría colaboración. No acercaba. Más bien tensaba y alejaba.
Hasta que un día no pude más. Y lloré.
Me quebré delante de mi equipo y pude decir algo que hasta ese momento no había dicho de verdad. Que no podía más. Que tenía miedo de no poder con todo. Que tenía miedo de que el proyecto se cayera. Que nos fuera mal. Que fuera mi culpa. Que sentía que el proyecto dependía demasiado de mí y que yo ya estaba al límite.
Y ahí pasó algo muy distinto.
Hasta ese momento, muchas veces mi malestar era leído como exigencia o reproche. Pero cuando pude mostrarme desde otro lugar, cuando en vez de rigidez apareció mi vulnerabilidad real, la respuesta del equipo fue completamente distinta.
No apareció distancia. Apareció cercanía.
Se ofrecieron a ayudarme. Dejaron de escuchar solo el enojo o la exigencia, y pudieron registrar lo que en realidad había abajo de todo eso: que yo estaba desbordado, asustado y necesitando apoyo.
Y eso cambió mucho.
Porque sí, había cosas que quizás algunas personas del equipo no sabían hacer. Pero también había muchas otras en las que sí podían aportar, y en algunas incluso eran mejores que yo. A partir de ahí empezamos a ver mejor en qué era bueno cada uno, cómo repartir más equitativamente ciertas responsabilidades y cómo construir una forma de trabajo más compartida.
Para mí, esa experiencia fue muy importante porque me mostró algo que después vi también en otros equipos: a veces la postura de “yo puedo con todo” no fortalece el liderazgo.
Lo vuelve más solitario. Más rígido y menos equitativo.
En cambio, cuando una persona puede decir “no puedo más”, “necesito ayuda” o “esto me está costando”, no necesariamente pierde autoridad. A veces pasa todo lo contrario: cambia el tipo de vínculo que se vuelve posible.
Liderazgo auténtico y coherencia entre valores y conducta
En otra ocasión, me tocó trabajar con un líder que se quejaba mucho de que su equipo no era autónomo.
Decía que lo cansaba tener que estar encima de todo, que su gente no resolvía sola, que ante cualquier dificultad volvían a él. Pero cuando empezamos a mirar mejor lo que pasaba, apareció algo importante: al mismo tiempo que decía querer autonomía, era la persona que resolvía todo.
Apagaba incendios, destrababa problemas, daba respuestas rápidas, intervenía enseguida. Y casi nunca se detenía a explicar cómo podían hacerlo los demás sin depender de él.
Todo el tiempo repetía que no tenía tiempo para enseñar. Que esperaba que el equipo tuviera criterio. Que ya deberían saber qué hacer.
Y ahí estaba una parte del problema.
Porque ese criterio que él reclamaba no aparecía solo. También había que construirlo, bajarlo, enseñarlo, acompañarlo. Y eso formaba parte de su rol.
En un momento le dije algo bastante directo: mientras sigas haciendo únicamente lo que te sale bien, que es apagar incendios y resolver rápido, no vas a mirar de frente lo que más te cuesta como líder. Que es justamente transmitir criterio, enseñar y desarrollar a tu equipo para que no tengan que recurrir a vos ante cada cosa.
Incluso le dije algo más: si realmente quería autonomía, no alcanzaba con exigirla. Tenía que crear las condiciones para que eso fuera posible.
Porque una cosa es decir “quiero un equipo autónomo” y otra muy distinta es sostener conductas que de verdad construyan esa autonomía.
Y para mí, ahí hay una idea muy importante cuando hablamos de autenticidad en liderazgo: no alcanza con decir qué valorás. También hay que mirar si tus conductas están ayudando a construir eso que decís querer, o si en realidad lo están obstaculizando.
Cómo desarrollar un liderazgo auténtico
El liderazgo auténtico no aparece por accidente. Se construye revisando cosas bastante concretas.
¿Qué ideas heredaste sobre cómo debería verse un líder? ¿Qué cosas decís valorar de verdad? ¿Autonomía? ¿Confianza? ¿Responsabilidad? ¿Cuidado? Y lo más importante: ¿tus conductas ayudan a construirlo? Por último, es importante preguntarnos qué estás reforzando sin darte cuenta. Es decir, qué cosas terminan recibiendo más atención, más reconocimiento o más espacio dentro del equipo.
Preguntas frecuentes sobre liderazgo auténtico
¿Qué es el liderazgo auténtico?
Hay distintas formas de definirlo. Bill George, una de las referencias más conocidas sobre el tema, lo piensa desde el propósito, los valores personales y la historia de vida de cada líder. Desde mi perspectiva, el liderazgo auténtico es una forma de liderar basada en la coherencia entre lo que decís que valorás y lo que realmente hacés. Y es una mirada bastante incómoda, porque obliga a mirar las conductas concretas, no sólo el discurso.
¿Qué relación tiene Bill George con el liderazgo auténtico?
Bill George es profesor de Harvard Business School y ex CEO de Medtronic. Escribió Authentic Leadership en 2003 y True North en 2007, dos libros que instalaron la idea de que liderar bien tiene más que ver con conocerse a uno mismo que con dominar técnicas de gestión. Su aporte fue importante para correr la conversación del ‘cómo debería verse un líder’ hacia algo más personal: desde dónde lidera cada persona, qué valores sostiene y qué experiencias lo formaron. Si te interesa profundizar en su enfoque, esos dos libros son buen punto de partida.
¿Qué es el liderazgo conductual?
Es una forma de mirar el liderazgo poniendo el foco en conductas concretas: cómo alguien comunica, da feedback, reconoce, ordena, responde al error y construye ciertas dinámicas dentro del equipo. En mi trabajo con equipos, esta mirada cambia bastante las conversaciones. Porque corre el foco del discurso a lo que realmente está pasando.
¿Se puede desarrollar el liderazgo auténtico?
Sí. Es una forma de liderar que se construye con práctica, revisión, feedback y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Lo vi muchas veces. Y casi siempre empieza por la misma incomodidad: darse cuenta de que hay algo que decís valorar pero que no se ve en cómo actuás.
El verdadero desafío del liderazgo auténtico
Para mí, el punto no es enseñar a alguien a parecer líder.
El punto es otro: construir formas de liderazgo donde la coherencia no sea una pose, sino algo visible en la práctica. Donde los valores no se queden en un discurso. Donde el rol no obligue a una persona a perderse a sí misma para poder conducir.
Liderar mejor, en mi experiencia, tiene menos que ver con encontrar una versión ideal de uno mismo y bastante más con animarse a liderar de una forma que sea habitable, para uno y para el equipo.
En el fondo, construir un liderazgo auténtico es un trabajo que no termina. Implica seguir revisando si lo que decís que valorás se ve de verdad en cómo actuás, en cómo respondés, en qué tipo de equipo estás ayudando a construir con tus conductas cotidianas.
La pregunta no es si sos auténtico. Es: ¿lo que hacés es coherente con lo que querés representar?
Referencias bibliográficas
Daniels, A. C., & Bailey, J. S. (2014). Performance management: Changing behavior that drives organizational effectiveness (5th ed.). Performance Management Publications.
George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. Jossey-Bass.
George, B., & Sims, P. (2007). True north: Discover your authentic leadership. Jossey-Bass.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126. https://doi.org/10.1177/0149206307308913
